Ook sales moet teamwork zijn

Van karakter was Rik eerder de solo ondernemer: eigengereid zijn ding doen. Hoewel bijna dertig jaar vrijetijdsvoetbal een overtuigd laagje team spirit erover had gelegd. In zijn carrière was ie zelf uitgebreid geconfronteerd geweest met 2 type sales organisaties. De werkplek waar iedereen in loondienst op klantenprojecten werkt en die waar verkopers individueel op commissiebasis actief zijn.

2 type verkoopsorganisaties

Die eerste werkplek, in een reclamebureau, bracht hem bij dat je best werkt vanuit een team, waarbij je maar zo goed bent als de som van de individuele delen. Zeker als man of vrouw die de klantenprojecten verkoopt en behartigt.
Op Rik had de Japanse groepscultuur een enorme indruk nagelaten. Moest hij een team samenstellen, zou ie altijd kiezen voor salesmensen die denken vanuit de groep. In zijn team geen supersterren. Ook in zijn voetbalteams had hij die heel frequent zien gaan.

De jaren erna kwam ie terecht in een organisatie waar de individuele verkoopscultuur gepromoot werd. Schering en inslag waren ze, de lijstjes van top sales mensen.

Het ene bedrijf triomferend met behaalde beeldjes, de andere organisatie koketterend met scoringcards van topverkopers. Het was een beeld waar hij vaak aan moest denken.

Frequent sprak ie met zijn collega Jan over de ideale verkooporganisatie. Zou hij ooit zijn eigen bedrijf hebben, dan zou ie met vlag en wimpel opteren voor salesmensen die opereren vanuit een groepsdenken. Rik had bijna een jaar in Japan gewerkt en hun groepscultuur had indruk gemaakt.

Rekruteer geen junior salesmensen

Zeker in de recruteringsfase van verkopers kwam dit regelmatig aan bod. In sales, zo vond Rik, moesten kandidaten sowieso ervaring hebben.

Geen piepjonge junior sales. Minstens twee bedrijfservaringen achter de kiezen.

“Waarom?”, wou zijn collega dan telkens weten.

“Wel, levensmaturiteit he.” zo zei Rik dan telkens.

“Gewoon omdat niemand tevreden is met zijn eerste twee jobs. Of bijna niemand. Uitzonderingen zijn er altijd. Maar vooral toch de regel van het groene gras aan de overkant. Training is key, in sales, dat weet jij ook. En als we dus de hele moeite doen die persoon uitgebreid te trainen, heb ik graag dat die langer blijft. Zeker als het voor mijn eigen bedrijf is!”

In ons huis geen supersterren

Ook was hij tegen de recrutering of integratie in het team van supersterren. Die had hij ook in zijn voetbalploegjes vaak zien komen, en al even frequent zien gaan. Ook Jan kende die personen maar al te goed.

“Gelijk heb je! We willen hier telkens sales-machines aanwerven. Zo heb ik er toch een aantal gekend. Toppers. Als een gewone sales rep 100 telefoontjes pleegt en uiteindelijk 10 contracten afsluit, dan doet een uitstekende verkoper er 20. Maar sommige van die hot shots bij ons halen meer dan 40 contracten binnen. Ongelooflijk!

“Ja, topverkopers zijn echt wel super!”, zo vulde Rik aan. “Ze hebben een onstuitbare honger en een ongelooflijke drive. Maar ik zou ze onder geen beding in mijn eigen team of bedrijf willen. Want ze denken maar aan 1 ding: verkopen.  Ze zouden alles zeggen, alles beloven en alles doen om de klant te laten tekenen.”

Gelukkig kon Rik binnen zijn team eigen keuzes maken. De ‘Account’ of klanten-sale die hij kende vanuit zijn reclame-achtergrond was het voorbeeld.  Althans op vlak van visie. Want zijn ervaring had hem geleerd dat zij in de meeste agentschappen vaak te weinig ondersteuning krijgen. En training was er meestal ook niet echt bij. Learning on the job, voor de volle 100%.

‘Best of both worlds’ ging het telkens door zijn hoofd.

Hoe realiseer ik het beste uit beide werelden?

Geen verkoop aan elke kost in mijn team

Verkopers vertegenwoordigen je product of bedrijf in de marktplaats. Om die reden kon Rik hot shots niet aan. “Want”, zo ging hij verder tegen collega Jan, “ze opereren vanuit een filosofie die diametraal tegengesteld is aan de mijne. Ze geloven typisch in het realiseren van sales aan elke kost.

En sales aan elke kost is nefast en wil ik niet in mijn team. Ik wil sales die me voldoende bruto marge verschaft om de business te doen groeien, op korte termijn maar ook de jaren erna. Voor mij graag langetermijnrelaties met klanten, en de salesmensen moeten dierbare helpers zijn in het proces.”

“Helpers? Geen hotshots?” Ben je nu niet aan het overdrijven, vond zijn collega. Bij ons vangen ze anderzijds wel serieuze commissies!

“Juist!”, zo ging Rik verder, nu onder stoom, “De juist salesmensen aan boord hebben is 1 zaak. Maar er moet ook een goed compensatiesysteem uitgedokterd worden zodat ze zich adequaat beloond voelen.”

“Met stevige salescommissies?!” zo sloot zijn collega bij.

“Nee. Integendeel!”, vulde Rik aan. “In mijn ervaring hebben die salescommissies steeds als gevolg dat ze een gevoel van eenheid en gemeenschapsgevoel in het bedrijf ondermijnen.”

“Hoezo?”

“Wel”, sprak Rik, “door salesmensen in een aparte categorie te steken, en hen een uitzonderlijk statuut te geven. Toegegeven, dat is niet alleen de schuld van het commissiesysteem. Het helpt ook niet dat wij en heel wat andere verkopersgerichte bedrijven de verkopers in andere gebouwen stoppen, en er vaak bij offsites aparte vergaderingen zijn. Maar commissies spelen de belangrijkste rol in het scheppen van afstand tussen sales en de andere medewerkers.

Het gevolg is vaak animositeit en wrok, wat uiteraard tot conflicten kan leiden. Zo is Finance bijvoorbeeld van oordeel dat de verkopers speciale constructies met hun klanten in elkaar boksen en de mensen van facturatie hier dan niet op de hoogte van brengen. Of Operations vindt dat sales onredelijke eisen stellen. Onhaalbaar. Niet doordacht. ‘

Het mantra van de verkoop op commissie

“Maar daar kunnen die arme salesmensen toch niets aan doen?”, zo probeerde Jan toch even.

“Nee uiteraard niet!” Rik was er zich perfect van bewust dat heel wat salesmensen niets anders kennen.

“Het is een mantra, een soort doctrine geworden. Het lijkt de enige manier om gecompenseerd te worden. Bepaalde sales-mensen houden van het idee om betaald te worden voor de sales die ze individueel maken. Maar eigenlijk is het een illusie. Het leidt tot slechte ervaringen. ”

“Is er in jouw ogen dan een beter systeem?”, vroeg Jan.

“Eigenlijk wel.” zei Rik. “Reclamebureaus bijvoorbeeld hebben aan de basis een beter systeem. Die geven hun salesmensen een salaris plus een jaarlijkse bonus. Stel dat je vijf salesmensen in dienst hebt. Je gaat zien dat ze als team betere resultaten halen. Bovendien gaan ze ook meer als team werken. Niemand van hen is een superstar, maar allemaal gebruiken ze hun uiteenlopende sterktes om de zwaktes van de anderen op andere vlakken te compenseren. ”

“Klinkt mooi”, zei Jan, “maar hoe fix je dan het probleem dat de verwachting van sales-mensen erin bestaat dat ze wel degelijk op commissie staan? Want als ze bij ons interviewen voor de functie van verkoper, dan is hun eerste vraag: “Wat schuift dit als ik mijn target overstijg? En ik ben zeker dat wanneer je hen een vast salaris zou aanbieden, er fronsend gereageerd zou worden. Daar kun je toch niet tegen vechten! Dan verlies je de toppers.”

“Eenvoudig!” zei Rik. “Ik wil ook niet die echte goeie kandidaten kwijt spelen. Het is mijn job om hen te overtuigen van ons verhaal. En dus geef ik ze gewoon wat ze wensen: een salaris EN een commissie. Na twee jaar , stap ik gewoon naar die dame of kerel en zeg ik: “Wel, je bent hier nu een aantal jaar… ik zou graag willen dat je voor altijd bij ons werkt. We kopen jouw commissie over en verhogen je salaris. Doe je mee, dan krijg je stabiliteit. Je bent ervan overtuigd dat je een goed jaar zal hebben? Wel, dan garandeer ik je dat goeie jaar. En als je echt een goed jaar had, dan garandeer ik je dat je volgend jaar een nog betere periode zult hebben. Anderzijds, als de economie wat minder draait, en je een aantal mindere jaren hebt, dan moet je niet vrezen voor een knakje in je loon. Je krijgt nog steeds je salaris.

De evaluatie van verkopers

“Ok. Snap ik wel” zei Jan, “maar hoe pak je de mid year reviews dan aan?”

“Hoe bedoel je? Evaluaties verlopen zoals we die nu ook standaard geven. We bespreken de algemene doelstellingen van het bedrijf. Hoe we dit jaar presteerden en wat we volgend jaar verwachten. We bepalen dan een vork voor salarisverhogingen op basis van de evaluatie. Iedereen kan een loonsverhoging krijgen als het overeenkomt met de resultaten van die bedrijfsvork. Maar! Of iemand nu aan de hoge of de lage kant van de vork valt, dat wordt bepaald op basis van hun individuele prestaties.

“Ah, nu begrijp ik het”, zei Jan, “we veranderen hun mindset”.

“Klopt. We willen dat ze zich focusen op wat het best is voor ons bedrijf. Punt. Of dat nu verkopen is. Of samenwerken met andere medewerkers. Of het oplossen van klantenproblemen. Of zelf gewoon tijd spenderen aan belangrijke projecten die niet tot onmiddellijke sales bijdragen. ”

“Ze worden dus volwaardige teamspelers. Gaan ze dan niet minder verdienen?” zo probeerde Jan nog.

“Tuurlijk niet”, ging Rik gedreven verder. “Niet alleen gaan ze meer verdienen dan wanneer ze op commissie blijven, ze kunnen langer verlof nemen, want ze hoeven minder bezorgd te zijn tijdens die vakantieperiode of hun klant wel ‘onbewaakt’ blijft. Iemand anders in het team zal het mogelijke probleem wel kunnen oplossen. ”

Essay geschreven na het beluisteren van een uitstekend podcast-interview van James Altucher met Dan Ariely over ‘Creating a true sense of accomplishment’.

Geef een reactie

%d bloggers liken dit: